L’impatto dell’economia e della politica
Il project management ha, o dovrebbe avere, un forte collegamento con la strategia delle organizzazioni.
Per questo una sua corretta pianificazione e gestione dei progetti rappresentano fattori chiave critici per supportare i cambiamenti desiderati. In generale è possibile affermare che le strategie aziendali riflettono la stabilità (o l’instabilità) del contesto economico e politico. In tal senso l’attenzione verso l’uso efficace ed efficiente delle risorse e della realizzazione di prodotti e servizi nei tempi, nei budget e nei livelli di qualità desiderati subisce delle variazioni, spesso anche sensibili.
L’applicazione del project management, disciplina e strumento di riferimento per il perseguimento dei suddetti obiettivi, a sua volta viene perciò influenzato da tali macro-meccanismi economici e politici. Nelle fasi di crescita economica le organizzazioni riconoscono infatti l’importanza di investire in metodi e strumenti di gestione degli investimenti, dei portafogli, dei programmi e dei progetti, ma durante le crisi economiche tale impulso innovativo può venire meno impattando negativamente sullo sviluppo della maturità organizzativa.
È comunque possibile evolvere in maniera sana anche durante i periodi di crisi e differenziarsi dai competitor. Occorre però mantenere un forte legame tra la strategia e l’operatività.
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L’impatto culturale delle organizzazioni pubbliche e private
La creazione di una cultura organizzativa orientata alla buona gestione, comprensiva di strumenti, conoscenza, processi e metodologie adeguate, è una grande sfida per le organizzazioni. Per favorire tale processo è necessario conoscere l’attuale cultura organizzativa, al fine di valutarne il grado di recepimento delle novità: in questo caso, il project management.
È abbastanza comune registrare il rifiuto delle novità nelle culture consolidate e la resistenza al cambiamento può essere più o meno esplicita.
Sebbene la resistenza al cambiamento sia insita in tutte le organizzazioni, in alcune di queste il livello di opposizione è così alto da far fallire ogni tentativo di gestione efficiente ed efficace dei progetti, determinando un effetto negativo anche sul grado di maturità organizzativa. In tali situazioni gli effetti più rilevanti sono:
- ritardo nei progetti;
- superamento dei budget;
- realizzazione di prodotti e servizi che non soddisfano le richieste espresse.
Una buona leadership e una consolidata ed efficace gestione del cambiamento possono agevolare il superamento di tali ostacoli, aiutando a facilitare il processo di introduzione della cultura del project management assicurando, allo stesso tempo, la continuità operativa e l’evoluzione organizzativa.
Nesso tra maturità e successo aziendale
Philip Kotler, pioniere del marketing sociale, diceva “l’impresa che non migliora, peggiora”[1]. Per questo è importante, a fronte delle evidenze emerse dalla ricerca nazionale 2019 sulle maturità delle organizzazioni, sintetizzare delle considerazioni finali, di natura empirica, che illustrino la relazione tra maturità e successo aziendale. Partendo dall’assunto che “il project management può essere utilizzato da ogni tipo di organizzazione, di carattere pubblico, privato o sociale e per ogni tipo di progetto indipendentemente dalla sua complessità, dimensione e durata”[2], nell’ultimo decennio si è affermata la consapevolezza che tale disciplina è cruciale per la riuscita di un progetto, in ogni ambito e settore.
Sfruttarne le potenzialità costituisce perciò un fattore critico di successo. Le organizzazioni, in tal senso, riconoscono di dover migliorare le proprie competenze e modelli organizzativi, spesso ancorati a livelli di performance non sufficienti, al fine di raggiungere una condizione di padronanza nella conduzione dei progetti nel rispetto dei vincoli di costo, tempo e qualità. Il percorso che porta alla suddetta condizione può essere indubbiamente sostenuto attraverso l’applicazione di un “modello di maturità“, strumento con cui le aziende possono misurare, monitorare e aumentare il proprio livello di maturità organizzativa. Il modello ISIPM-Prado® permette di perseguire e sostenere tali obiettivi in contesti di complessità variabile (dalle start-up alle PMI, fino alle grandi aziende strutturate nazionali o multinazionali) e per soggetti eterogenei (pubblico, privato e terzo settore).
Il modello ISIPM-Prado®, inoltre, permette di rispondere ad una domanda basilare: perché molte aziende hanno successo e altre falliscono nell’esecuzione dei propri progetti? Esistono molti aspetti che hanno un impatto diretto sulla risposta a tale domanda. Uno dei fattori chiave è sicuramente rappresentato dalle risorse umane e dalle relative competenze messe in campo.
Il project management all’interno delle organizzazioni si sviluppa inizialmente in modalità “bottom-up” per iniziativa e/o abilità di gruppi o singoli, evolvendo in approcci metodologici strutturati per poi maturare e consolidarsi in approcci e prassi di taglio organizzativo. In tal senso risulta fondamentale anche l’approccio manageriale nella gestione di tutti i suddetti fattori e la cultura organizzativa. Ecco allora spiegato che gli obiettivi di maturità e successo collimano e sono raggiungibili in maniera combinata attraverso la misurazione e la crescita programmata di aspetti di natura tecnica, comportamentale, di business ed organizzativi, tutti elementi ed aree tematiche considerate dal modello ISIPM-Prado®.
In definitiva è possibile affermare che il successo aziendale è raggiungibile in un arco di tempo definito conoscendo inizialmente il proprio livello di maturità attuale e stabilendo un traguardo adeguato alle proprie esigenze cui tendere.
[1] Kotler P. – Marketing 3.0, Gruppo 24ORE, 2010
[2] UNI ISO 21500:2013 – Guida alla gestione dei progetti, Maggio 2013
